Việc một Product Owner (PO) không truyền tải được giá trị kinh doanh một cách hiệu quả thường xuất phát từ một sự mất kết nối giữa các tính năng đang được xây dựng và những lợi ích hữu hình mà chúng mang lại cho người dùng cuối cũng như cho doanh nghiệp. Sự thiếu rõ ràng này dẫn đến sự hoài nghi từ các bên liên quan (stakeholder), những người không thấy được câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao?” đằng sau mỗi công việc, và gây ra sự bối rối trong đội ngũ phát triển, những người có thể phải vật lộn để ưu tiên các tác vụ mà không hiểu rõ về tác động của chúng.
Để hiểu sâu sắc vấn đề này, chúng ta cần nhận ra rằng giá trị kinh doanh không phải lúc nào cũng hiển nhiên, đặc biệt là trong các dự án phức tạp. Sẽ không đủ nếu chỉ nói một tính năng là “quan trọng”; chúng ta cần phải diễn giải một cách rành mạch tại sao nó lại quan trọng. Điều này đòi hỏi phải vượt ra khỏi những ý kiến chủ quan và hướng tới các chỉ số có thể định lượng cùng một chuỗi tác động rõ ràng.
Nguyên nhân sâu xa thường là do thiếu một cách tiếp cận có cấu trúc để định nghĩa và truyền đạt giá trị.
Có một vài giải pháp để giải quyết vấn đề này. Chúng ta có thể sử dụng các kỹ thuật như Value Stream Mapping để hình dung toàn bộ quy trình và xác định các hoạt động tạo ra giá trị; tạo ra các Business Value-Driven User Stories (User Story hướng giá trị kinh doanh) nêu rõ lợi ích dự kiến; hoặc phát triển các Key Performance Indicators (KPIs) được liên kết trực tiếp với các tính năng của sản phẩm.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, giải pháp tối ưu nhất là sự kết hợp của các kỹ thuật, tập trung vào User Story Impact Mapping. Phương pháp này bắt đầu với một mục tiêu kinh doanh rõ ràng (ví dụ: tăng sự tương tác của người dùng), sau đó vạch ra các đối tượng có liên quan (ví dụ: người dùng đã đăng ký), những tác động mà chúng ta muốn tạo ra (ví dụ: đăng nhập thường xuyên hơn), các sản phẩm cần bàn giao để đạt được những tác động đó (ví dụ: một hệ thống thông báo mới), và cuối cùng là chính các user story (ví dụ: “Là một người dùng, tôi muốn nhận được thông báo về nội dung mới, để tôi được nhắc nhở sử dụng ứng dụng”). Mỗi bước đều được định lượng nếu có thể (ví dụ: đặt mục tiêu tăng 20% lượng người dùng hoạt động hàng ngày).
Để vẽ nên tấm bản đồ này, PO sẽ tổ chức các buổi workshop có sự tham gia của các stakeholder và đội ngũ phát triển. PO sẽ điều phối quá trình, đảm bảo mọi người đều hiểu được mối liên kết giữa các user story và các mục tiêu kinh doanh tổng thể.
Sự thấu hiểu chung này là yếu tố sống còn.
Để đánh giá thành công, chúng ta theo dõi các KPIs đã được xác định trong quá trình lập bản đồ tác động. Nếu hệ thống thông báo được triển khai, chúng ta có thấy được sự gia tăng như kỳ vọng về lượng người dùng hoạt động hàng ngày không? Nếu không, chúng ta sẽ xem xét lại bản đồ tác động, phân tích sự khác biệt, và điều chỉnh cách tiếp cận của mình. Quá trình lặp đi lặp lại này chính là chìa khóa.
Những bài học kinh nghiệm rút ra là vô giá. Chúng ta học cách ưu tiên các tính năng dựa trên tác động có thể chứng minh được, cải thiện giao tiếp bằng cách tập trung vào các lợi ích hữu hình, và nuôi dưỡng một văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu trong đội nhóm. Cách tiếp cận chủ động này giúp cải thiện việc ưu tiên tính năng và giảm khả năng phải thực hiện các chỉnh sửa lớn hay các cú pivot (xoay trục) đột ngột khi phát hành sản phẩm. Việc liên tục tinh chỉnh quy trình User Story Impact Mapping sẽ giúp giảm thiểu và loại bỏ các thách thức trong giao tiếp.
