Với bất kỳ Scrum Team nào, đặc biệt là những nhóm mới thành lập hoặc đang trải qua nhiều thay đổi, có một câu hỏi tưởng chừng đơn giản nhưng lại vô cùng nan giải: Khi nào một công việc thực sự được coi là “Xong” – Done? Đây chính là nỗi ám ảnh thầm lặng. Một Definition of Done (DoD) – Định nghĩa về sự Hoàn thành – nếu bị định nghĩa một cách mơ hồ hoặc bị phớt lờ, sẽ dẫn đến một chuỗi hệ quả tai hại: chất lượng sản phẩm không nhất quán, công việc phải làm lại ngoài dự kiến, và cuối cùng là một kế hoạch cho Sprint trở nên hoàn toàn không đáng tin cậy.
Trong câu chuyện này, Scrum Master không phải là người ra lệnh, mà là người dẫn đường, không phải người ban phát một DoD có sẵn, mà là người khơi gợi để cả nhóm cùng nhau kiến tạo và giữ cho nó luôn phù hợp.
Hãy hình dung về một mớ bòng bong xuất phát từ những cách hiểu rất riêng về sự “hoàn chỉnh”. Một lập trình viên có thể cho rằng công việc đã Done khi viết xong mã nguồn, nhưng người kiểm thử lại có những tiêu chuẩn khác về mức độ toàn diện của việc test, trong khi Product Owner lại có những kỳ vọng thầm lặng về chức năng và trải nghiệm người dùng. Khi không có một Definition of Done chính thức được cả nhóm đồng thuận, những khác biệt này chỉ nổi lên vào cuối Sprint, gây ra xích mích và trì hoãn. Gốc rễ của vấn đề này rất đa dạng: từ việc thiếu kinh nghiệm với các nguyên tắc Agile, sự hợp tác chưa đủ chặt chẽ, yêu cầu sản phẩm không rõ ràng, áp lực thời gian, cho đến việc thiếu một môi trường an toàn để thách thức những quy chuẩn hiện có.
Vậy làm thế nào để gỡ rối?
Thay vì một giải pháp duy nhất, hãy nghĩ về nó như một hành trình phối hợp. Người Scrum Master có thể tổ chức các buổi workshop, nơi toàn bộ Scrum Team cùng nhau thảo luận và định hình nên DoD của riêng mình. Họ sử dụng các công cụ trực quan như bảng trắng hoặc các nền tảng cộng tác trực tuyến để tất cả ý tưởng được hiển thị và chia sẻ. Từ đó, một checklist cụ thể ra đời, với những tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Phù hợp, và Có giới hạn thời gian) mà mỗi Product Backlog Item (PBI) phải đáp ứng trước khi được gắn nhãn Done. Thậm chí, họ có thể dùng kỹ thuật Example Mapping để làm rõ các yêu cầu và tiêu chí chấp nhận liên quan đến DoD.
Điều quan trọng nhất là DoD không phải là một văn bản tĩnh khắc trên đá. Nó phải được xem xét và điều chỉnh thường xuyên, đặc biệt là trong các buổi Sprint Retrospective, để phản ánh những bài học kinh nghiệm và sự thay đổi của hoàn cảnh. Cách tiếp cận hiệu quả nhất chính là sự kết hợp của tất cả những điều này: workshop để khởi đầu, công cụ trực quan để minh bạch, checklist để áp dụng hàng ngày, và việc xem xét định kỳ để đảm bảo nó luôn hữu dụng.
Hành trình triển khai bắt đầu khi Scrum Master dẫn dắt cả nhóm qua một loạt workshop. Ban đầu, họ cùng nhau brainstorm tất cả các tiêu chí khả dĩ cho trạng thái Done, từ chất lượng mã nguồn, kiểm thử, tài liệu, cho đến việc triển khai. Sau đó, họ cùng nhau gọt giũa để các tiêu chí này trở nên SMART. DoD sau khi thành hình sẽ được treo ở một nơi dễ thấy và trở thành kim chỉ nam trong các buổi Sprint Planning, Daily Scrum, và Sprint Review.
Thành công của hành trình này được đo lường bằng sự sụt giảm của các lỗi bị bỏ sót, khả năng dự báo Sprint trở nên đáng tin cậy hơn, cùng với sự hợp tác và thấu hiểu trong nhóm ngày càng tăng. Ngược lại, những dấu hiệu thất bại là những cuộc tranh cãi thường xuyên về việc một PBI đã Done hay chưa, công việc liên tục phải làm lại, và tinh thần đội nhóm đi xuống. Việc theo dõi số lượng lỗi phát sinh sau Sprint và velocity của nhóm có thể cung cấp những dữ liệu định lượng quý giá.
Cuối cùng, vòng lặp học hỏi và cải tiến sẽ tiếp diễn không ngừng.
Trong mỗi buổi Retrospective, Scrum Master lại khơi gợi những thảo luận để tìm ra điểm cần cải thiện trong DoD. Có lẽ một tiêu chí nào đó đang quá khắt khe, quá lỏng lẻo, hoặc còn mơ hồ. Nhóm học hỏi từ chính kinh nghiệm của mình và điều chỉnh DoD cho phù hợp. Quá trình lặp đi lặp lại này đảm bảo DoD liên tục tiến hóa để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhóm.
